„Die Führungskultur in deutschen Unternehmen ist zunehmend innovationsverhindernd. Es bedarf fundamentaler Kulturveränderung“

Thomas Sattelberger über Seilschaften und geschlossene Zirkel bei Rekrutierungsmodellen, feudalistische Strukturen bei Vorzeige Startups, die Unerlässlichkeit eines neues soziales Miteinander im digitalen Zeitalter und die Notwendigkeit eines wirklichen Wandels.

Ulrike Meinhardt für den Isarnetz Blog im Gespräch.

Herr Sattelberger, Sie haben als ehemaliger Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Deutschen Telekom die Selbstverpflichtung durchgesetzt, bis 2015 konzernweit 30 Prozent der Führungspositionen mit Frauen zu besetzen und damit der Monokultur im Management den Kampf angesagt. Wallstreet-online nennt Sie einen „schwäbischen Rebellen“ und sie selbst sagen, dass „Sie nicht die Klappe halten“, übrigens auch der Titel Ihres Buches.
Auch mit Ihrem Impulsvortrag beim Ersten Münchner Digital Dialog werden Sie Ihre Klappe nicht halten und mit dem Titel provozieren „New Leadership – New Culture or New Nothing“.

Frage:
Was genau meinen Sie, wenn Sie so über die Führungskultur in deutschen Unternehmen reden?

Antwort:
Die Führungskultur in deutschen Unternehmen ist zunehmend innovationsverhindernd und in erster Linie auf Rationalisierung und Effizienz ausgerichtet. Es wird exzessives Target-Management betrieben, die Ziele sind eher quantitativ statt qualitativ ausgerichtet und es mangelt an Kreativitätsräumen. Es bedarf fundamentaler Kulturveränderung. Frischobst und IKEA-Möbel für den ‚Smart Workspace‘ vernebeln. Die Arbeitswelt ist im Umbruch. Digitale Transformation und Digital Leadership sind derzeit in aller Munde und es ist hip geworden, auch den Vorstand Duzen zu dürfen oder sogar zu müssen.

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Impulsvortrag beim Ersten Münchner Digital Dialog „New Leadership – New Culture or New Nothing“

Hier geht es zum Video

 

Ein paar bemerkenswerte Aussagen aus dem Vortrag von Herrn Sattelberger:

Deutschland ist ein „Maschinennmodell“, aber wir brauchen auch eine Internet Ökonomie.
In Deutschland gibt es vier große Automobilhersteller aber nur ein SAP.

Die digitale Transformation entscheidet sich auf der Hinterbühne. Nicht die Technologie, nicht die Disruption ist entscheidend sondern die Art und Weise wie geführt wird.

Deutschland ist „overmanaged and underled“. „…Und die Frage nach mehr, schneller, höher, weiter und nicht nach anders hat damit zu tun, dass wir zunehmend innovationsärmer werden…“

„Deutsche Führungskräfte sind gut in Effizienz und Kostenkontrolle und schwach in Sozialkompetenz und Inspiration und Aspiration.“

„Du gehst zu Bett als Industrieunternehmen und du wachst auf als Software Company“
Jeffrey Immelt von General Electric

„Ich glaube es ist ein wichtiges Thema, dass wir in etablierten Firmen, aber auch in solchen digitalen tätigen, absolutistische Arbeitswelten aufbrechen.“ Und dazu gibt es folgende Zutaten oder Ingredienzien:

– eine menschliche Vision über die Zukunft

– Raum und Zeit für eigenes, schöpferisches Arbeiten

– eine kluge Balance von Freiheitsrechten aber auch von Schutzrechten

Führung in Zukunft heißt:

– ich sehe dich als jemand der Talentbiotope in meiner Organisation enabled

– ich bin jemand, der transformiert

– ich schätze Vielfalt

– ich ermögliche Partizipation – der Souveränität des Individuums signifikant mehr Raum und mehr Zeit geben

Im Rahmen der Führung stehen folgende Herausforderungen an:

– die digitale Transformation unseres Mittelstandes und der großen Konzerne ist eine Schlüsselherausforderung solange die Gründung in Deutschland nicht in dem Maße skaliert wie in China und den USA

– wir brauchen eine „bedingungslose“ Bildungsoffensive

– wir brauchen Visionen für die Zukunft der digitalen, sozialen Marktwirtschaft

– wir finden eine kluge, liquide Form von stationärer Arbeit und der Arbeit „anytime and anywhere“

– der Umgang mit Clickwork

– die Substitution von menschlicher Arbeit durch Roboter

 

Vortrag „Schöne, neue Arbeitswelt?“ bei DIE FÜHRUNGSKRÄFTE

Bildquellen: Thomas Sattelberger, Vortrag bei Die Führungskräfte, 18.07.2017, FOM, München

Die unheimliche Macht alter Routinen & Erfahrungen brechen

Diversity Ansätze: Öffnung des Unternehmens für Andersartige, Musterbrecher, Disruptoren, Transformatoren, Graswurzelbewegungen, Experimenteure

Systemische Ansätze: Neue Spielregeln: (Co-)Working-Spaces, Labs, „Dritte Orte“, „Clubs der toten Dichter“

Machtbezogene Ansätze: Auswechseln bisheriger Trainer, Spieler & Governance- bzw. Aufsichtsorgane, Aufbrechen alter Kader, Seilschaften und Cloning-Strukturen

Strukturelle Ansätze: Ambidextre Organisationsformen (OldCo – NewCo), von „Mehr, höher, weiter, schneller“ zu „Anders“

(Organisationale Ambidextrie: die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein)

 

Weiter Infos finden Sie auf der Homepage von Thomas Sattelberger

 

„Die Führungskultur in deutschen Unternehmen ist zunehmend innovationsverhindernd. Es bedarf fundamentaler Kulturveränderung“