FÜHRUNG IM WANDEL

Leading from the emerging future

Mehr als früher wird jedes Unternehmen seine eigenen Weg finden müssen – und dürfen – wie es mit steigender Komplexität, Unsicherheit und zunehmender globaler Veränderungsdynamik umgeht. Wie? Ausprobieren und herausfinden was für diese spezielle Organisation passend und stimmig ist. Alle Organisationen die wir heute als Vorbilder wahrnehmen haben viel experimentiert. Ein Labor, ein geschützter Raum in dem probiert, verworfen, verändert und wieder probiert werden darf, ist für uns ein Weg in die neue Arbeitswelt. Ein Biotop, in dem soziale Innovationen entwickelt und in die Anwendung überführt werden, als Keimzelle der Veränderung.Ein Roll-In anstatt der bekannten Roll-Out Change Projekte.

New Work – New Culture – New Leadership

Die Digitale Transformation ist heute in nahezu allen Fachbereichen spürbar. Der Druck mit Blick auf Agilität, Flexibilität und Innovationsfähigkeit hat sich in den letzten Jahren deutlich erhöht. Gleichzeitig forciert der digitale Wandel den Trend hin zu Projektarbeit.

Die Digitalisierung ist keine isolierte Entwicklung, sondern wird von einem immensen Beschleunigungs- und Kostendruck begleitet. Die zur Sicherung des Kerngeschäftes notwendigen und erprobten Führungs-, Organisations- und Prozessstrukturen stehen den für die Förderung von Innovationen und agilen Abläufen notwendigen Change-Maßnahmen geradezu diametral entgegen.

Ohne tiefgreifende Änderungen in den Führungs- und Organisationsstrukturen sowie in den Köpfen von Mitarbeitern und Managern lässt sich der Wandel nicht erfolgreich gestalten. Darüber hinaus müssen sich die Unternehmen immer stärker mit der Organisation der Projektarbeit beschäftigen, mit den verbundenen hohen Risiken des Scheiterns.

New Leadership – Führung in der Arbeitswelt 4.0

Märkte innovieren heute um ein Vielfaches schneller als noch vor zehn Jahren. Dreimal so häufig werden Marktführer von Konkurrenten verdrängt. Langjährige Stabilität gibt es immer seltener. Unternehmen, die sich beständig wandeln, weiterentwickeln und neu erfinden, wachsen dreimal so schnell wie andere und erzielen höhere Gewinne.

Die Beschleunigung der Märkte und die steigende Komplexität von Möglichkeiten und Anforderungen fordern Führungspersonen in bisher nicht gekannter Form. Um mit den neuen Entwicklungen Schritt zu halten, muss sich die Führungskultur wandeln. Nur dann gelingt es Unternehmen im Wettbewerb der besten Produkte und Dienstleistungen und der besten Mitarbeiter, im Prozess der Digitalisierung und in der Arbeitswelt 4.0 zu bestehen. Moderne Führungskultur muss deshalb mit der Komplexität der Märkte und den technologischen Trends (Digitalisierung & Roboterisierung, Disruptive Basisinnovationen vs. Effizienz-Innovationen, Global greifende Technologie Kompetenz Chinas) umgehen können und zum anderen in Sachen Organisationsentwicklung, Mitarbeitergewinnung, – bindung, -führung und -entwicklung Defizite aufholen.

New Leadership – Führung 4.0

Was wirksame, zukunftsfähige Führung ausmacht

Wirksame Führung
– findet in wirksamen Führungssystemen statt
– bringt Verantwortung dorthin, wo sie hingehört
– balanciert fachliche und organisatorische Entwicklung und persönliches, inneres Wachstum
– ist Kommunikation
– realisiert Entwicklungsorientierung
– bietet Rahmensetzung
– leistet Co-Kreation
– ist Gestaltung von Veränderung

Wenn die Organisationen in permanenter Bewegung sind, wird Führung zur Gestaltung von Veränderung. Es gehört zu den neuen Kernaufgaben der Führungspersonen, sich als „Ermöglicher“ zu verstehen. Gerade weil die Anforderungen an die Führenden zunehmend ambivalent, paradox und häufig nicht mehr im System einlösbar sind, ist „Am System Kompetenz“, also systemisch-integrale Managementkompetenz, überlebenswichtig für das Führen unter den veränderten Bedingungen.

Gegenüberstellung von Organisationsqualitäten

Experimente für die neue Arbeitswelt

Für die neue Arbeitswelt gibt es keine neue Blaupause, wie Organisationen gebaut sein werden und wie in ihnen und über ihre Grenzen hinweg zusammengearbeitet wird. Mehr als früher wird jede Organisation ihren eigenen Weg finden müssen – und dürfen. Wie? Ausprobieren. Anders geht es nicht. Alle Unternehmen, die wir heute als Vorbilder wahrnehmen, haben viel experimentiert.

Für so ein Experiment braucht es vor allem mutige Menschen, die anfangen, Fragen zu stellen. Weshalb aber wagen es noch so wenige? Kurzfristorientierung, Denkblockaden und Angst vor Kontroll-, Macht- und Statusverlust sind nur einige Vermutungen – wenn auch sehr zentrale.

Der Film (AUGENHÖHE) ist 5 Prozent, das ist der Appetizer – die anderen 95 Prozent sind harte Veränderungsarbeit

Thomas Sattelberger

Von der Zukunft her führen – Presencing

Wann immer ein Prozess auf einer Handlungsebene stockt, ist es wichtig, anstatt mehr von demselben zu tun, die gleiche Herausforderung anders anzugehen und sich auf die nächst tiefere Ebene von Komplexität und Emergenz zu begeben.

Der von Otto Scharmer entwickelte U-Prozess hilft Führungspersonen, in Gruppen und Organisationen kollektives Wissen zugänglich zu machen und Co-Kreativität anzustoßen. Für die Anwendung des Prozesses benötigen Führungspersonen vor allem sieben Kompetenzen. Spezielle Tools helfen bei der Umsetzung.

Der von Otto Scharmer entwickelte U-Prozess hilft Führungspersonen, in Gruppen und Organisationen kollektives Wissen zugänglich zu machen und Co-Kreativität anzustoßen. Für die Anwendung des Prozesses benötigen Führungspersonen vor allem sieben Kompetenzen. Spezielle Tools helfen bei der Umsetzung.

Die sieben Führungskompetenzen im U

Umgang mit Komplexität – 2nd-Tier-Denkfühlen

Grundvoraussetzung für den souveränen Umgang mit Komplexität ist ein höheres Bewusstsein. Das Modell der Bewusstseinsebenen Spiral Dynamics besagt, dass Ent­wick­lung dann ent­stehen kann, wenn die Um­welt kom­plexere An­for­der­un­gen an den Or­ga­nis­mus (Menschen, Organisationen) stellt der neue Be­wäl­ti­gungs­me­cha­nis­men er­for­der­lich macht.

Der Sprung von der Linearität zu Komplexität ist ein Paradigmenwechsel der verbunden ist mit anderen Werten, Denkweisen und Weltsichten. Diversität, Kreativität, die Entfaltung individueller Potentiale und die Förderung der Autonomie sind die Faktoren, die in der Komplexität wirksam sind. Zur Bewältigung von komplexen Aufgaben benötigt man die gleiche innere komplexe Bewusstheit wie die zu lösende Aufgabe. Denker der zweiten Ebene − Second-Tier Thinker − haben das Bewusstsein für die Handhabung von Komplexität. Führungspersonen der zweiten Ebene wirken variabel und authentisch, lassen Freiraum und beteiligen sich situativ, nutzen Konflikte als Potential und schaffen Raum für Entwicklung.

Informationen

Für weitere Informationen bitte kontaktieren Sie Rainer Votsmeier unter
0160 9892 6999 oder coaching@votsmeier.com.

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