Innovationsmodelle: evidenzbasiert, offen, wirksam und subjektiv

Einleitung

Entrepreneurship (neues Wissen in neue Werte umwandeln) bietet vielversprechende Grundlagen für Projekt Innovation in unvorhersehbaren Situationen, die eine allgemeine Anpassungsfähigkeit anstatt reaktive Vielfalt erfordern. Dieser Beitrag beschreibt vier unternehmerische Innovationsmodelle: Evidence-Based Innovation, Open Innovation, Effectual und Path Creation sowie Subjective-Interactive Values Based Innovation.

Das Projektmanagement ist zu einer beherrschenden Methode der organisatorischen Problemlösung geworden und wird daher als eine wichtige Innovation, wie Innovationen erzielt werden können, beschrieben. In diesem Beitrag geht es darum, wie das Projektmanagement noch innovativer wird, wenn die „Industrie-Taktfrequenz“ mit fortschreitenden Veränderungen in „Produkten, Prozessen und Organisationsvariablen“ zunimmt.

Evidence-Informed Innovation

Evidenzbasiertes Projektmanagement ist definiert als die Fähigkeit, auf neue Probleme durch Anpassung von präskriptivem Wissen aus früheren Erfahrungen zu reagieren.

Evidenzbasiertes Management (engl. evidence: Beweis, Beleg, Hinweis) ist eine aus Amerika kommende Denkrichtung und am ehesten mit Beweisgestützte (Unternehmens)Führung übersetzbar und tritt grundsätzlich dafür ein, Management-Praktiken in sozial- und verhaltenswissenschaftlichen Befunden zu verankern und formale Rückblicke und Evaluationen auf Handlungen oder Ereignisse als zwingende Grundlage für weiteres Handeln anzusehen. (Wikipedia)

Der Prozess der evidenzbasierten Innovation kann kurz zusammengefaßt werden als:
1. Festlegung der Projektziele und -parameter;
2. Zusammenstellen der benötigten Ressourcen, einschließlich eines Teams mit wünschenswerten Fähigkeiten;
3. Suche nach kontextrelevanten erprobten Regeln und Leitlinien, soweit möglich, auf systematisch gesammelten Beweisen;
4. Anpassung der Erfahrungen der Vergangenheit an die einzigartigen Bedingungen der derzeitigen Situation und Neugestaltung problematischer Parameter, soweit dies notwendig und möglich ist;
5. Prüfung angepasster Lösungen gegen Projektparameter; und
6. Abschluss des Projekts mit einer Lösung, die den Qualitätsstandards pünktlich und innerhalb des Budgets entspricht.

Open Innovation

Open Innovation bzw. Offenes Projektmanagement kann als Lösungsansatz für Probleme aus Quellen außerhalb der Innovationseinheit und ihrer Netzwerke beschrieben werden.

Durch die Einbeziehung einer großen Zahl von Informationsquellen wird der „Lösungsraum“ für Innovationen drastich vergrößert. „Problem Löser“ mit sehr unterschiedlichen Erfahrungen -manchmal professionell, aber nicht immer – besitzen ein breites Wissen, welches sie für eine innovative Lösung von Problemen bereitstellen. Neue Antworten aus Open Innovation brechen häufig die kausale Logik aus Praktiken und Grundlagen der Vergangenheit, die zu diesen Problemen geführt haben.

Der Prozess der Open Innovation kann kurz zusammengefaßt werden als:
1. Die Erkenntnis, dass die Organisation und ihre zugänglichen Netze nicht über das nötige Wissen verfügen, um die Programmziele zu erreichen
2. Beschreibung der zu lösenden Probleme für die Verbreitung an „Problem Löser“, die über die normale Reichweite der Innovationsbemühungen der Organisation hinausgehen;
3. Warten auf vielversprechende Antworten auf das Problem von freiwilligen Unterstützern;
4. Auswertung von Einreichungen (evtl. mit Hilfe von Problem Lösern), aber auch von unerwarteten Lösungen mit dem Potential, die bisherigen Definitionen von Problem und Lösung zu ändern;
5. Überwindung der „not-invented-here resis­tance“ innerhalb der Organisation und ihrer Stakeholder zur Entwicklung und Implementierung vielversprechender Lösungen aus unbekannten externen Quellen; und
6. Lösungen für identifzierte Probleme anerkennen und Informationen verwenden, um das bisherige Verständnis von Problem und Lösungsraum zu überdenken.

Effectuation und Path Creation

Open Innovation beginnt mit einer gut formulierten Frage, die nicht mit verfügbaren Ressourcen beantwortet wurde. Ein anderer Ansatz für Innovationen ist erforderlich, wenn weder die Frage noch der Bereich potenzieller Problem Löser eindeutig spezifiziert werden kann. Sara Sarasvathy und Kollegen behandeln diese Situation in vielfältigen Studien erfolgreicher Unternehmer mit dem Begriff „effectuation„.

Effectual Project Innovation bildet auf der Basis der zur Verfügung stehenden Mittel und Ressourcen sowie der Interaktion mit anderen interessierten Personen oder Gruppen Ziele heraus die sich im Verlauf des Projektes entfalten.

Effectuation beginnt bei einem beliebigen Anlass zum Handeln und dem Blick auf vorhandene Mittel. Was kann ich mit den vorhandenen Mitteln sofort tun? Handeln bedeutet, seine noch vagen Vorhaben zu exponieren und andere zu finden, die bereit sind, mitzumachen. Wer ins Boot kommt, bringt weitere Mittel ein und beeinflusst die Zielrichtung des Vorhabens. Mit jedem neuen Partner erweitern sich die Möglichkeiten zum Handeln. Über jeden Zyklus werden aber auch die Ziele klarer und über mehrere Runden werden neue Problemlösungen kreiert.

„Projekte“, die letztlich als innovativ oder unternehmerisch bezeichnet werden, beginnen oft nicht mit einem klaren a priori-Status. Oft sind die Akteure durch Unzufriedenheit und düstere Chancen motiviert, informelle Experimente zu einem Zweck zu versuchen, der nur durch ausprobieren geklärt wird. Die Mittel, die für das Experimentieren (bei denen die Mittel weitgehend als Zeit, Wissen, soziale Kontakte und andere immaterielle Vermögenswerte sowie Geld, Materialien und andere materielle Güter bezeichnet werden) typischerweise verwendet werden, stammen üblicherweise aus dem, was derzeit verfügbar is.

Effectuation orientiert sich an fünf Prinzipien:

Mittelorientierung -„Bird in the Hand“
mit den Fragen nach der Identität, dem Wissen und den Netzwerken;

Stakeholder-Netzwerke, Partnerschaften und Strategische Allianzen – „Crasy Quilt“
sind zu weben mit der Frage „wer ist mit an Bord?“;

Nutzung von Zufällen, Überraschungen und Unfällen – „Lemonade“
anstatt der Verwertung bestehenden Wissens;

Leistbarer Verlust  – „Affordeable Loss“
ist zu quantifizieren anstatt des zu erwartenden Ertrages (wieviel kann ich einsetzen, ohne meine Unternehmung zu gefährden);

Steuern ohne Vorhersage – „Pilot in the Plane“
es gilt, was wir kontrollieren können, brauchen wir nicht vorherzusagen.

Traditionelles Projektmanagement und kausale Zusammenhänge

Jeder der drei bisher beschriebenen Ansätze zur Innovation beruht auf einer anderen Weltanschauung (evidenzbasiert, offen und wirksam). Zunächst wird allgemein anerkannt, dass die Basis des traditionellen Projektmanagements ein starker „rationaler“ Glaube an kausale Zusammenhänge ist, auch wenn die lokalen Gegebenheiten im Detail variieren.

Während Insider erkennen, dass Projektmanagement in der Praxis flexibler ist, als es Richtlinienvorschläge vorschlagen, sind diese Komplexitäten schwierig zu erfassen und dürften für die Projektabwicklung weniger relevant sein.

Diejenigen, die offene Innovation nutzen, finden, dass die Welt besonders komplex ist, doch ihre ontologischen Annahmen sind oft ähnlich wie traditionelle, evidenzbasierte Praktiken. Die Welt wird als strukturiert angenommen.

In einer globalisierenden Welt brauchen zwei kontextuelle Faktoren dringend mehr Projektmanagementaufmerksamkeit. Erstens sind unvorhersehbare Interaktionen zwischen lose verbundenen Institutionen und Akteuren zunehmend einflussreich, aber schwer vorhersehbar.

Ein zweiter, zunehmend wichtiger kontextueller Einfluss auf die Projektmanagmentinnovation ergibt sich aus den unvorhersagbar ansteckenden Reaktionen von Individuen und Gruppen, die durch fragmentierte öffentliche Medien vervielfältigt und / oder ignoriert und durch soziale Medien persönlicher gemacht werden. Politische Wettbewerbe, wie die unglaublich langen Schikanen vor der Wahl des Präsidenten der Vereinigten Staaten, sind Beispiele für einflussreichen Nachhall zwischen Ereignissen, Medienaufmerksamkeit, Umfragen und interaktive Kommentare in Sozialen Medien.

Projektmanagement-Innovationen in Umgebungen, die durch komplizierte Zusammenhänge und soziale Interaktion beeinflusst werden, könnten viele Formen annehmen, aber drei Möglichkeiten scheinen besonders wahrscheinlich: Erstens Innovationen, die von einem kreativen charismatischen Führer geleitet werden (z. B. Steve Jobs); zweitens Maßnahmen, die auf Ideologie, Werte oder „Lebensstil“ (Umweltbewegungen, religiöse Bewegungen, spezielle Interessengruppen usw.) basieren; und dritten, innovativen Maßnahmen, die sich aus subjektiven Reaktionen auf aufkommende Bedingungen (z. B. Occupy Wall Street und verwandte Bewegungen) ergeben.

Alle drei Komponenten sind wahrscheinlich in einem gewissen Ausmaß in Subjective-Interactive Values Based Innovation vorhanden.

Subjektive Interpretationen sind Teil aller Entscheidungen, ob explizit oder nicht, und seit langem Teil der Management-Theorie. Je komplexer und unsicherer die Projekte werden, desto wichtiger ist es, dass subjektive und theoretische Perspektiven explizit gemacht werden.

Subjective-Interactive Values Based Innovation

Subjektives Projektmanagement kann auf der Grundlage von Intuition, Kreativität, Glauben, Werten, Gedächtnis, Interpretation von Erfahrungen und anderen kognitiven Quellen definiert werden, im Gegensatz zu objektive, „wissenschaftliche“ Logik und Evidenz, die versucht, den menschlichen Beobachter als Bestandteil von Analyse zu eliminieren. Dies ist eine individuelle Definition, aber wichtiger für das Projektmanagement ist eine kollektive Definition. Das Versprechen eines subjektiven Projektmanagements besteht darin, dass durch die explizite Einbeziehung subjektiver Einschätzungen das Feld als Ganzes in der Lage sein wird, sich mit den wesentlicheren Aspekten von Projekten und Programmen auseinanderzusetzen.

Für eine schnelle Illustration, betrachten David Tranfields das Beispiel für Brückenbau:

Wenn der Bauingenieur eine Brücke über einen Fluß baut, fragt er eine Reihe von Fragen, um seine konzeptionelle Gestaltung zu erläutern: Wie breit ist der Fluß? Wie schnell ist der Fluss? Wie tief ist das Wasser? Wie ist die Geologie? Was sind die Temperaturbereiche, Windgeschwindigkeiten? Wie schwer werden die Lasten sein, und wie groß der Verkehrsfluss?

Subjektive Fragestellungen zum Projekt könnten sein:

1. Sollte eine Brücke hier liegen, bei Breite, Tiefe, geologischen Fragen usw.?
2. Welche Erwägungen sollten als Reaktion darauf, wie die Ökologie des Flusses betroffen sein könnte hinzugefügt werden?
3. Was könnte die Konsequenzen einer neuen Brücke für die Gemeinden auf beiden Seiten des Flusses sein?
4. Welche Art von Gestaltung macht Sinn, wenn vorhandene Brücken sowie andere Strukturen auf beiden Seiten des Flusses?
5. Könnte eine Brücke mehrere Funktionen, wie Fußverkehr oder die Bewegung von Booten erleichtern?

Ansätze zum subjektiven Projektmanagement

Ein vielversprechender Ansatz dürfte sich auf die Erreichung eines subjektiven Konsenses innerhalb eines Projektteams konzentrieren (Foss, Klein, Kor, & Mahoney). Eine zweite viel versprechende Form des subjektiven Projektmanagements wird sich wahrscheinlich darauf konzentrieren, die Meinungen der Stakeholder zu sammeln und wirksam zu reagieren (Atkinson, Crawford & Ward). Ein dritter Ansatz könnte mögliche Auswirkungen auf künftige Anteilseigner berücksichtigen.

Innovationsmodelle: evidenzbasiert, offen, wirksam und subjektiv
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